做座采购模式和流程TOC及供应商管理介绍

采购模式和流程、TOC及供应商管理介绍

采购模式和采购流程

不同的需求响应策略采购的模式和流程是有区别的，下面以间歇式定货生产和重复生产为例做一简要说明。

1 间歇式定货生产

在定货生产和定单设计的情况下，供应商的变动比较多，相对固定的比较少。它的主要流程也是最通常的采购流程，可以有以下步骤。

1)．资源调查

通过各种渠道，包括上搜索，寻找供应货源，供应商的条件，可以记录在ERP的供应商管理系统中。

2)．价值分析

通过资源调查，在理解采购需求知识的前提下，提出采用更为经济和标准的替代方案。这一步工作，可以与产品研发过程并行，也可以是PLM(产品生命周期管理)的内容。

3)．询价及洽谈

向搜索到的供应商询价，了解各种可能的优惠条件，建立报价、供货条款等记录，对各供应商进行比较。

4)．供应商认证

分析、论证、筛选，确定“首选供应商”，建立供应商档案，系统只向建立了文档的供应商执行采购作业。对一些“一次性”采购，可以建立临时供应商档案，简化信息量。

5)．生成请购单

MRP运算生成的建议采购单，可以直接下达。也可以进入请购状态，以便在采购定单下达前进行种种核定。如采购提前期是否足够和有效，核对双方物料编码、数量、批量，可否动用安全库存，是否有需要人工添加的采购件等。同时还要确认采购的必要性和采购条件的合理性，根据库存费用、运输和价格优惠政策等因素合并某个时期内同一物料的采购量。相当一次对采购计划的“确认”过程。

6)．审批

一般说来，各采购员负责的采购物料和金额数有规定范围，必要时，采购员可定期轮换。采购员应当编码，以便查询和维护他所负责的物料主文件以及物料的库存状况。每一位采购员允许经管的采购物料和采购金额是预先设定的，系统会自动检查。合乎权限规定，无须审批，流程将自动进行下去。超过权限时，系统也会生成请购单(requisition)提出报批，按照设定的审批顺序， 自动逐级提交给审批人(系统会自动向审批人发出处理提示)。经过确认审批通过后，再形成正式的采购单下达。

审批可以有不同的工作流程。以多级审批为例，可以是每一级都同意才能执行；也可以是只需最后一级拍板，但各级必须过目并提出意见：还可以按照金额数的大小，直接提交给不同权限级别的审批人等。根据企业管理要求，可以有不同设置或选择。软件应当能够满足企业不同时期的不同要求。

7)．下达采购单

与供方签订协议，确定规格数量、价格、交货批次、运输装卸方式、交货地点、验收条件与付款条件等。同供应商物料代码的对应关系，需要在这个阶段明确。为了避免可能出现的不确定因素，对采购件往往采用安全提前期，合同协议上的交货时间要早于需用时间，适当提前。

如果采用EDI或电子商务，采购定单下达给供应商后，必须得到供应商的确认才算生效。

8)．采购单跟踪

如果双方都实施了ERP系统，可以按照权限，进入对方系统查询采购物料的加工进展情况，或通过电子数据交换，请直接关闭电源开关控制进度，并做好运输安排。

9)．验收入库

登录验收报告，核对采购单、到货量和发票的一致性，进行库存事务处理。在出现不合格品时，要及时采取补救措施。

10)．退货处理

当发现有不合格品时，可以有不同的退货处理流程。例如，未付款退货，退货退款、补齐、返修、撤销合同等等。都要根据企业的需求而定。

11)．结清

进行付款结算，分析采购费差异(采购与财务部门协同进行)，评价供应商的业绩，维护采购提前期和批量规则数据的合理准确。

所有采购流程的信息都将保存在ERP系统的数据库中。包括供应商主文件，采购员主文件及业绩记录，询价报价记录，请购及审批记录，计划、未结和已结定单记录，收货入库记录，质量检验记录，退货处理记录，供应商业绩记录，应付账款记录等等，体现信息集成与共享，提供分析采购管理所有必要的数据。

2 重复性生产与VMI

在重复生产和JIT模式下，企业和供应商之间建立了长期合作伙伴关系，双方互信互助，供求关系比较固定，采购物料质量和交货周期也比较稳定，可按照需用时间，由供应商直接送货到生产使用点。此时，上述程序可以大为简化。

按照滚动计划的精神，近期的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统，但有一个控制范围，把长期(6—12月)协定和短期(月)合同结合起来，一次签约，分期供货，俗称“一揽子合同”，也有称“总括计划”，这对供需双方都是有利的。

对一些重复性生产类型的企业，可以采取供应商管理库存(Vendor Managedlnventory，VMl)模式，在靠近需方的附近设立仓库(由使用物料的需方提供或租用)，所有库存由供方管理，需方只是在需用时，才到仓库提货，可以在提货时付款，也可以在所用物料装配在产品上，并经过下线检验合格后再付款。国内一些汽车、家电等重复式生产性质的企业已在采用这种方式。商贸市场也可以采用这种模式，供应商直接从电子收款机(POS)下载信息到自己的系统，分析确定不同物料的需求数量。

用总体拥有成本(TCO)的观念来理解，VMI是建立在双赢基础上的采购供应模式。人们容易看到VMI对需方的好处，如供应有保证，什么时候需要，就什么时间提货。可以实现原材料的“零库存”，减少库存保管费(保险、搬运、税务)，减少仓储面积，推迟结账的时间。可以做到与物料同步开发票，简化再让这些中游公司为公司提供锂电池相干材料应付账处理程序等。

其实，VMI对供方也是有利的，由于分享计划信息，提供供方一个控制物料的能力。在一揽子计划下，供方的市场有保证，可以随时掌握供应物料的消耗情况，实时安排生产，补充供应，有效利用供方的资源，避免超储。

VMI是“协同预测、计划和补充库存模式(CFPR)”的初级阶段，VMI最主要的优势是取代不可靠的预测，把需方同供方捆绑在一起，共享数据。从而改进客户服务，减少需求预测的不确定性，减少安全库存和库存保管费用，减少事务处理，降低总体运营成本。但是，它也有一些必要的条件，如只适用于重复性生产，一种物料只有一个供应商，需要坚定地执行共赢和诚信原则，有严格的保密协议等。

总体拥有成本的应用

1 TCO概述

总体拥有成本(TCO)是20世纪80年代末期Gartner提出的概念，最初只是针对个人电脑，应用于投资分析(如瘦客户机)。现在已经扩展成为供应链管理范畴的一种哲理，指在一个特定事务或流程与供需链相关的全部成本费用，或者说是产品生命周期内的全部成本与费用。包括询价、采购、运输、安装、培训、使用、管理、维护、支持和最后报废处置的全部成本费用。这些成本费用之间是密切相关的，一个环节的低成本，可能导致另一个环节的高成本，或反之。有些则属于容易被忽略的“隐含成本”，如由于停机造成的损失。因此，必须用系统和全局的观点来审视成本问题，而不是一时价格的高低，因为有时价格低的物料会造成其他方面成本的提升。对企业的产品研发和采购管理来说，在决策时都可以用TCO的哲理综合全面考虑。

人们说它是一种哲理，意思是TCO模式并不是要求详细计算所有的费用，而是把注意力放在主要成本和影响决策的成本。TCO的精神是使供应和需求双方的成本全面可视化，以便对比和改进。

TCO的主要分析方法是基于作业管理的作业成本法(Activity-Based Costing，ABCosting)。并不是所有的项目都一定要用TCO。TCO计算费时费力，因此，要遵照原则，有重点地计算。例如，发生次数不多但却是费用最大的项目、经常采购或采购量大的项目、被隐藏的事务处理费用等。

TCO的概念很好理解，但是执行较复杂，需要大量数据和时间。如果能够理解TCO的实质精神，有重点地运用，无论对企业的采购作业或进行ERP选型，都是有帮助的。

2 TCO分析

从成本发生来源来看，可以分为供方发生和需方发生两类，也有由供需双方在交易和退货处理事务中共同形成的。从发生的时间来讲，可以划分为交易前、交易中和交易后3个时期(如表19．1所示)。人们容易关注前两个时期发生的成本，忽略交易后发生的成本。对供需链来讲，会有多重供需方。

采购管理的永恒主题是：提高质量、降低成本、提高效率、保证供应。质量和成本是选择供应商的两项重要指标，通称“比质比价”。但是，在成本方面，仅仅“比价”是不够的，除此之外，还有一些其他重要的要素，同样需要考虑。也就是要遵照总体拥有成本(TCO)的原则精神来选择供应商。

选择供应商的标准

选择供应商要注意以下各个方面。

●信誉 包括供应商所处的行业地位、管理水平等。选用信誉和履约率高的供应商，可以免去企业采购人员大量的催货等无效作业，而把时间和精力用在提高采购管理业务上。如果企业产品中的配套件和零部件都是由一流的供应商提供的，企业产品的品牌度也会同样提升。

●展开技术创新和产业化的集中攻关技术 要考察供应商的可持续发展能力，关注供应商的产品研发能力、制造工艺、现有及可能扩充的能力以及其利用情况，以及技术发展战略。

●质量 供应商全面质量管理(TQM)执行情况、不是表面上是否通过ISO 9000论证，而是真正保证质量持续稳定并不断提高。要注意供应商的退货记录。

●成本 我们讲关注企业成本而不是价格，是通过观察分析，研究供应商在控制成本上的种种措施。同时分析批量折扣、运输条件，不断优化。

●服务 有些零部件的使用需要供应商提供培训，关注供应商的服务点的分布状况，对投诉和保修能否提供保证。

●位置 供应商所处的地理位置，直接影响定货批量、运输方式和运输成本。在条件相同的情况下，尽量本地化。汽车行业实施JIT模式，很注重地理位置这个因素，主要汽车总装厂与零部件生产厂的平均距离如表19．2所示。

●沟通 指信息沟通的有效手段。如信息门户，EDI，Extranet，能否实现信息集成和协同商务，快速响应需求市场的变化等。

2 减少同一物料供应商的好处

很多企业由几家供应商供应同一种物料(原材料或配套件)，认为这样可以有一个较好的谈判优势，不至于被一家供应商所“挟持”。同时，万一一家供应商发生不可抗拒的意外，如非法破坏、各种自然灾害、交通事故、国际贸易争执、战争等，还可以从其他供应商获取货源为了能更好的回答用户提出的各类问题。

但是，我们也要注意到，减少供应商带来的好处。在风险较小的情况下，应当本着合作伙伴和供需链竞争的原则，遵照总体拥有成本(TCO)的精神来精选供应商。这些好处是：

●简化计划及调配 供应商数量少，肯定会大大简化计划分配的工作量，减少几家之间的争执和矛盾，巩固合作伙伴关系。

●经济批量、优惠条件 向少数供应商订货，每家的订货数量肯定要大，形成对供应商有利的定货批量，需方可以争取折扣优惠，实现双赢。

●减少专用工艺装备费用 对一些需要特殊工艺装备加工的零部件，由多家供应，每家都至少要准备一套，必然增加制造总成本。

●有利质量控制 集中供应，有利于控制质量。

●简化运输 少数供货来源，必然减少运输调度，提高运输效率。

●减少库存 受定货批量限制，多家供应必然会增加库存。

●降低采购费 综合上述各种原因，减少供应商，遵照TCO的原则，反而有可能降低采购成本，这方面的成本降低弥补了谈判地位不利的缺陷。

●加强合作伙伴关系、共同提高竞争力 供应单位精简集中了，使企业有可能集中精力发展与最具优势的供应伙伴加强合作，共同创新，持续地推出有竞争力的产品和服务。

在MRPⅡ系统的企业实施评价的ABCD定级标准中，有许多考核指标，其中“供应厂商是否按时交货”、“到货物料的合格率”是两项主要的内容。看起来这似乎不是本企业的问题，完全是供应厂商的事，但是从采购管理角度来看，认为这是企业没有选对供应厂商，没有同供应厂商配合好的结果，仍在本企业。

集中与分散采购

采购管理采用集中还是分散的问题，主要出现在一个企业或集团有多个工厂的情况。

集中采购的优势是：选择较好的供应商，建立长期密切合作关系。便于协调同一个供应商的定单，获取较大折扣。可以精简企业的采购组织机构，有利于培养专业采购人员等。

主张分散采购的理由是能够实时响应各个工厂独特需求的变化，各工厂有其特有的地理位置和运输距离，需要区别对待。有些工厂同现有供应商已建立良好的合作和信任关系等。

因此，不能笼统地采取集中还是分散的采购模式。多个工厂也有生产性质相同与否的区别，如家电行业集团内部有多个生产制冷设备的工厂，许多通用的原材料和配件就可以集中采购，分别发货到使用点。汽车行业可以集中采购钢板，棉纺企业可以集中采购原棉，食品行业可以集中采购某些农产品等。所谓集中，主要是采购事务处理的集中，信息的集中，而不是集中到仅仅一个供应商。有些案例反映集中采购是“侵犯分公司的采购权利”，其实，采购只是执行计划，本来没有什么“权利”可言，这种陈旧观念和带来的隐含陋习必须改变。

多数企业是采取两者结合的方案，原则上是各个工厂使用品种相同的物料，采取集中采购。而各个工厂使用的特殊物料，由各个工厂自己采购。ERP系统对多工厂管理的情况主要提供集成的信息，便于企业自己选择各种适用的采购方案，而不应强行规定或限制使用某种模式的业务流程。(end)